产权制度改革：决定企业命运的关键

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产权制度改革：决定企业命运的关键

1993年至2000年，是中国煤炭行业困难的8年，郑煤机职工工资不能足额发放，有着多年技术经验的人才大量流失，郑煤机在死亡线上挣扎。2000年，37岁的焦承尧出任郑煤机新一届领导班子“一把手”。

“企业管不好，经营搞不好，技术人员外流，何谈创新，何谈民族品牌？”回想起当年的处境，郑煤机董事长焦承尧仍然感慨万千，“要把企业效益搞上去，人才留下来，这样创新才有支撑，民族品牌才有出路。”

没有产权结构的多元化，就没有企业发展的活力。2000年以来，焦承尧郑煤机领导班子紧抓机遇，突破传统观念束缚，打破思想藩篱，坚持探索和尝试保持企业永续创新能力的体制，将产权多元化作为企业中长期发展战略的重要环节。

郑煤机产权混合多元的主要历程：2002年郑煤机实施公司制改革，从传统工厂改制为国有资的有限责任公司；2006年郑煤机实施主业、辅业分离，并引入了职工持股，改制为国有占51%、职工股占49%的国有控股公司；2008年完成股份制改造，形成国有、社会投资机构、核心员工持股的股权结构；2010年A股上市；2012年H股上市。

当前，郑煤机股权结构实现了混合多元，形成了国有相对控股、境内外社会公众股、企业核心骨干持股相结合的较为科学合理的股权结构，建立了符合现代企业制度的公司治理架构。

主辅分离、辅业改制也是郑煤机产权制度改革、建立现代企业制度的一项重要内容。郑煤机以合法合规和市场化为指导原则，逐步将辅业全部剥离推向市场。一是将中小学、技校剥离给当地，将其培育成了较好的教育资源；二是对物业公司、职工医院、幼儿园进行改制，按照“人随资产走”的原则，约100人参与改制，并同步引入管理层和职工持股，郑煤机仅参股10%-20%，实现产权的混合多元。

改制后，郑煤机不参与辅业单位的日常经营，完全依靠其自身体制、机制优势自主经营、自负盈亏。目前，郑煤机幼儿园已发展成为一个总校、三个分校的幼儿园集团，并升级为河南省级示范幼儿园；职工医院已发展成为具有较大周边影响力和辐射力的社区医院；物业公司实现经营收支平衡。

郑煤机通过剥离企业办社会职能：一方面让郑煤机的主业轻装上阵，真正参与市场竞争，为主业做强、做大提供先决条件。另一方面，辅业企业获得自主经营权。通过市场化手段盘活了资源，不仅减轻了企业的负担，还让企业的资源效力得到充分释放。

以产权制度改革为主的体制改革，让企业焕发了活力。郑煤机主要经济指标从2000年营业收入不足1亿元到2012年的120亿元；从严重亏损到2012年19亿元利润；国有股权对应净资产：2000年为负值，2006年改制前约4100万元，2015年底为30.93亿元。2008年以来累计向股东分红13.47亿元，其中通过国有资本预算向缴纳红利约4.7亿元；2000年至2015年累计上缴税金近50亿元；企业职工年收入由2000年的5554元增长到2015年的5.54万元，在实现自身发展的同时也向股东、向社会做出了应有的贡献。

郑煤机通过十余年的探索，能够使郑煤机从资不抵债、濒临崩溃破产边缘蜕变成为，源于两项改革：一是不断推进了以产权混合多元、核心员工持股的体制方面的改革；二是持续深化了以企业内部三项制度改革为主要内容的运营机制改革。

鉴于郑煤机过去改革经验的成功做法，也为鞭策郑煤机当前新一轮国企改革方面探索新经验，河南省国资委早在2014年9月将郑煤机列为河南省首批“混合所有制改革”“职业经理人改革”试点单位，并大力支持郑煤机在战略转型过程中，嵌入员工持股计划。2015年8月以郑煤机为依托，组建了河南省国有资本投资运营公司——河南机械装备投资集团。

运营机制改革：市场化选人用人，激活一江春水

2000年以来，郑煤机在推行产权制度改革的同时，持续深化以“分配制度、干部制度、用工制度”为主要内容的三项制度改革，使郑煤机运营机制不断向市场化靠拢。

分配改革：打破大锅饭、一刀切，按照市场经济规律改革技术、销售、管理人员及一线工人的分配方式。提出“三个一线”的概念，即技术一线、销售一线和生产一线。在技术一线人员中实施“协议工资制”和“项目工资制”相结合的分配制度；在销售一线人员中实施“提成工资制”，即零起薪，按照合同订货额和回款总额按合理比例提成；在生产一线员工中实施零起薪的“计件工资制” 和“单元日工资制”；在管理人员中按照岗位职责和压力等指标，实施“岗薪制” ，一岗一薪，易岗易薪。

人事改革：打破铁饭碗，推进以“竞聘制、岗薪制、任期制、末位淘汰制”为主要内容的干部制度改革，形成“能者上、庸者下”的氛围。

，竞聘制。干部每两年一届，届满全部下岗，除个别特殊岗位外，面向全公司公开招标竞聘。其意义在于：解决了干部能上的问题;给干部以压力、督促干部不断提升学习和管理能力，保持干伍的活力和斗志。

第二，任期制。中层干部任期一届两年，两年到期下岗重新竞聘；同一人在同一岗位多三届，届满后不得再竞聘本岗位。其意义在于：解决干部能下的问题和任职交流、创新的问题。

第三，岗薪制。一岗一薪，易岗易薪，同时薪金的考核与发放与当年和上一年任务指标的完成及增量情况直接挂钩。其意义在于：以岗位为基础确定收入，以指标任务的增量体现收入的增量。

第四，末位淘汰制。年终考核结果排在末位的干部，自然退出中层岗位，且易岗易薪。其意义在于：解决干部持续保持竞争的问题。

干部制度改革帮助郑煤机从制度层面解决了传统国有企业干部体系中终身制、级别制等问题。郑煤机通过干部制度改革将“市场法则和企业运营压力”直接传导给各级管理者，通过优胜劣汰，加快干部交流速度，使干伍持续保持创新与活力。

2012年初，在河南省国资委支持下，郑煤机将干部“四制”推广到集团公司高管层，总经理、副总经理开展竞聘上岗。2014年初，河南省国资委支持郑煤机在省管企业中率先试点“职业经理人制度”，当年引入职业经理人一名。2015年初，河南省国资委支持郑煤机董事会面向社会选聘新一届经理层，经理层全部按照职业经理人市场化选聘和管理。

用工制度：郑煤机根据市场形势、生产任务和工作量迅速调整用工数量。从2000年企业资不抵债时人才大量流失，到2012年底销售收入突破百亿时的近五千人，再到如今受煤炭行业形势持续下行导致生产任务大幅缩减时的不足三千人，基本实现了用工总量随生产任务饱和度动态优化、调整，郑煤机摆脱了员工能进不能出的国企困局。

2016年上半年，郑煤机在2015年减员19.1%的基础上，再减员9.7%，进一步降本增效，且得到员工认同，企业干部员工队伍和谐稳定。

技术创新：推动郑煤机冲向行业之巅的引擎

产权制度和用人机制的改革，为郑煤机的自主创新打下了坚实的基础。郑煤机党委书记向家雨说：“2000年以来，通过改革，郑煤机经济效益一年上一个台阶，原来流失的技术人员又实现回流，这为企业技术创新、产品创新带来了积极影响。”

2004年，郑煤机开始尝试以替代进口为目标的“液压支架国产化”研究，2005年率先为晋城煤业集团研制生产了5.5米大采高液压支架，开了液压支架国产化的先河。

2005年，郑煤机与中国神华集团签署了液压支架采购合同，开始打破国际煤机对中国煤矿综采装备的全面垄断局面；全球6米以上大采高液压支架均由郑煤机率先研发生产，6.2米，6.3米，7米，7.2米，8米，8.8米⋯⋯中国液压支架新高度不断在郑煤机诞生。

也正是自2005年起，DBT、JOY两大国际煤机从控制中国液压支架市场的局面，因郑煤机的存在逐步完全失去了中国液压支架市场份额。而且，郑煤机的产品则先后打进了俄罗斯、土耳其、印度、越南、澳大利亚、美国等国际市场，郑煤机与国际煤机在国际市场同台竞技。